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接下来我们就来论一论一个公公的自我修养2019iyiou

发布时间:2019-05-14 19:33:39 编辑:笔名

文/刘爽

难得在野,除了出门会客访友就是在家看书充电。本周看书四本:黄若的《再看电商》;冯唐的《素女经》;周鸿祎的《我的互联方法论》和黎万强的《参与感》。

前两本不评,因为确实没啥可评,《素女经》保持了金线水准,故事荒诞文字迷人,作为小说来看那是极好的;而《再看电商》则延续了黄老邪的吐槽电商三部曲,内容观点属于各花入各眼。

后两本看下来,却感觉都充满了矛盾性。其好的地方在于,这两本书相比那些欺世盗名攒出来的热点书,还都属于有看头,尤其是《参与感》,作为普通读者来说,花钱买来看绝不亏;而不好的地方在于,肯定其有学习的价值,但书中的经验总结本身就有其时间和环境等诸因素的限定性,如果从业者不能动态的看待事物的变化,以他人之成功路径为依赖而不加以考虑现实情况,难免会南辕北辙。

首先说《我的互联方法论》(以下简称《互》),通篇看下来,我个人总结就是两个观点:1. 英特纳雄耐尔一定会实现;2.用过去种种证明英特纳雄耐尔确实实现过。

遗憾的是,《互》没说英特纳雄耐尔是在什么条件下如何实现的,或者说书里列举的一些方法到了今天已经是大家众所周知的东西,而这里面其实有个失效谬论,就是当那些曾经有效过的事物被太多人所知后就会迅速失效,快速从充分条件沦为必要条件,所以我更愿意把《互》当成一本明道书。

而《参与感》(以下简称《参》)则是一本优术书,其更像是小米版的《无印良品》加《设计中的设计》,里面列举了大量在某些前提和限定条件下的上乘武功的招数范式,但关于上乘武功的内功心法却几乎没有言及,就像我的小基友Kentzhu在他的《纸上得来终觉浅》中所说:你做一个简单的实验,你现在在你的公司试着推行小米的这些做法,你试试看,会遇到什么样不可预知的阻力。

公允地说,《参》其实也不是完全没提,而是在书的一章爆(单品)扁(平化)爽(歪歪),用了不到四页,而且心法口诀就是一章一段的百字左右,大意是:产品要爆款公司才能快成长,公司快成长加团队才能组织结构扁平化,而让团队持续爽则靠公司快成长,也只有扁平化的团队才能做出让公司快成长的爆款。

绕吧,看出来没有,这是一个欲练神功,必先自宫的连环套,它说的完全没错,但问题在于有几个企业能够自宫?《笑傲江湖》里其实说的很清楚:绝大部分人没有自宫的勇气所以练不成葵花宝典,而葵花宝典能被发明出来并不是因为发明者有勇气,而是因为他是个公公,明白了吧?

接下来我们就来论一论一个公公的自我修养。

其实《参》一书在章就开宗明义,自宫三要素:选个大市场,的创始团队和拿到花不完的钱。露骨吧?可事实就是如此啊。小米从发售第二年就不再亏损,非常非常神奇。《参》中的那些优术有没有作用?一定有,但那些是充分条件么?充分条件是小米有足够多的资金托盘,在足够好的时间点把当时性价比很高的米1卖到400万台以上。如果时间点不好资金量不够性价比不高,就算那些优术照样全部执行到位,也未必能卖出40万台吧,要是40万台还不加出个大几百块钱利润来,恐怕会亏不少吧。

以前还有不少人认为小米靠营销,今天还这么说的人少了,但我们这次就说说小米的营销。

虽然《参》一书里总强调小米营销没怎么花钱,但那只是没有花钱买广告而已,从一开始小米营销的精密度和精细度所造出的声势就不是一家创业公司能达到的,有心的话可以找找小米几年以来的病毒视频和线下活动等,其数量和制作水平,今天很多互联大公司都无法比肩。

现在大家的关注点更多还在活动和战役以及做出来的转发量上,而忽视了整个营销体系的实力,这里提出三个问题请大家思考:1.转发量等于互动量么?代表互动质量么?代表声量和声势么?2.如果不代表的话,那如何转化成销售呢?3.如果都知道前两个问题的答案,那思路和行为脱节的原因在哪里呢?

取势明道优术,先有取势才有明道优术,没有势而只学了明道优术,就像不是公公的普通人练不成天下的葵花宝典,多只能学成威力大减的辟邪剑法。

就像我举过的那个例子:小米模式和京东模式一样,本质上都是没有持续巨额融资就不可能成立的模式,好比一辆装配火箭引擎的跑车在通往悬崖尽头的路上加速度,到了悬崖边上变成飞机飞了起来而没有掉下去,这是由剧烈燃烧释放量变产生的质变,而把互联思维和社会化营销这个在悬崖上加速度的现象当成飞起来的原因就是典型的以果推因了,你让一辆没装配火箭引擎的跑车在悬崖上也那么跑,就算发动机跑开(脱)锅(肛)了结果也只能是掉下去。互联思维和基于参与感的社会化营销从来不是四两拨千金的灵丹妙药,但也不是完全无意思无作用,在底(势)子(能)还可以的条件下学好明道和优术,在原有的基础上提高个30%-50%还是有可能的,但要是底子不好那基本没什么帮助,所以还是有多大屁股穿多大裤衩吧。

我并不是想否定互联思维和社会化营销,而是现在确实太多的培训机构把这俩玩意儿当打通任督二脉的大补丸卖,把本来我还挺尊重的培训行业搞的越来越不严肃越来越像传销。写这么一篇不是读后感的读后感,不是为了吐槽《互》和《参》这两本书,亦不是否定其价值,只是希望大家可以客观的认识其价值和养分,不要把其神化成红宝书,当鸡汤喝补补身体挺好,当鸡血打出门就给培训机构交钱那就不美好了。

说点题外话,近一年来我在持续关注和思考两个与互联思维和社会化营销息息相关的东西:智能硬件和品牌路径。和大家分享分享我的思考:

首先说智能硬件,都说智能硬件是未来,这个我先不置可否,但至少我目前对本土绝大多数智能硬件创业公司和智能硬件产品都不看好。原因有三:1.今天市场上能看到的绝大部分智能硬件产品无论在技术上还是在体验上都不属于智能硬件而是功能硬件,对消费者实属半鸡肋,对固有市场缺乏颠覆和冲击力;2. 承上启下,基于源创新的颠覆式创新确实属于创业公司,但是基于流创新的延续式创新从来都是大公司的擅长;3.本土的IT供应链环境与服装一样野蛮原始落后,对创业公司并不友好,除了少数大中型供应商和制造商外,不光无法支撑产品的创意设计功能实现,就连基本的成本控制和品控交期等都不尽人意,在不可控和不可抗力下生生把产品做成了鸡肋和山寨。再加上某些智能硬件品类的自说自话式定位和非强需求关系,甚至我都悲观的怀疑其是否能支撑起一个基础规模的市场,或者说有些品类可能目前只适合大企业的产品延展布局。

比如手环这个产品,我目前只看好小米能卖好,不是说创业公司就一定做不出好的产品,而是因为除了产品本身的高性价比之外,小米已经形成了注意力和捧场经济,出个什么新品都有人排队抢,大众小白用户心理已经潜移默化的形成了从小米好到小米好再到小米其它产品(移动电源;路由器;手环等)好的语境。而对于那些只做或主要做手环的创业公司来说,就显得未免势单力薄了。

然后说说品牌路径,《神雕侠侣》里杨过找到的剑魔独孤求败不同阶段先后用过的四把剑,其实就可以理解为品牌路径的四个阶段:高执行力的团队(无坚不摧的青芒);被市场认可的产品(柔韧自如的紫薇);复杂精密的体系(大巧不工的玄铁);超越产品的品牌(不滞于物的木剑)。现在本土的渠道品牌和互联品牌们,无论哪个品类,其实多还处于团队和产品的阶段,能到体系的都不多,能到品牌的更寥寥无几。

现在太多人到处在讲品牌在互联上怎么做和怎么做互联品牌,其实是个挺可笑的事,因为他们讲的并不是品牌而是营销。品牌是什么?是从产品到营销到运营到服务给消费者的综合印象认知;是消费者愿意主动选择和传播的热爱;是让营销事半功倍的放大镜;是《参》中所说的寄情于物寄关怀于物和让使用者可感知的用心。小米一直以来让不少人有一个误解,盲目的认为通过互联思维和社会化营销就能快速打造出新品牌,但并没有看清楚其不可复制性的本质:的时间点和切入点,强大的团队和资金资源,同时开展四个阶段的建设并且齐头并进快速实现。而其它没有这样历史机遇和能力资源的企业来说,在团队产品体系都先天不足的情况下,不循序渐进按部就班,想直接跨过前面的阶段,妄图通过盲人摸象《互》中的明道和《参》里的优术来大跃进式打造品牌,结果必然是事倍功半甚至刻舟求剑。

《互》中章就提到了不可被预测的黑天鹅现象,在我看来,17世纪前的欧洲人认为天鹅都是白色的,只是因为黑天鹅都生活在澳洲。任何对商业和市场具有意外冲击性的模式和产品,并不是等待被创造出来,而是等待在符合特定条件的特定时间开启。不可被预测的不是模式和产品本身,而是激活它所需要的条件和时间点,创新和创造力也许是藏宝地图,但开启宝藏大门的钥匙却是实力。我们的征途是星辰大海是激动人心的梦想和鼓舞人心的口号,但真正征服星辰大海靠的是强大庞大的远洋舰队和源源不断的补给能力。

2006年嘉兴B2B/企业服务E轮企业
2013年天津B+轮企业
2016年香港社区上市后企业
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